Talentontwikkeling: de lessen van Johan Cruijff

Als er iemand wat wist van talentontwikkeling, was het Johan Cruijff wel. Vier lessen voor HR.

Typerend voor wijlen Johan Cruijff is dat hij niet alleen een ultiem speler was, maar ook een goed talentontwikkelaar. Cruijff zette technieken in om het talent van zijn spelers optimaal te benutten in. En daar kunnen leidinggevenden en HRM’ers nog wat van leren, stelt Mirjam Baars in haar nieuwe boek Leidinggeven aan Talentontwikkeling. Baars is arbeids- en organisatiepsychologe en gepromoveerd op talentontwikkeling. Ze onderzocht welke succesvolle en wetenschappelijk bewezen technieken managers en topsportcoaches gebruiken om talentontwikkeling te stimuleren. Vier belangrijke lessen van Johan Cruijff.

Tekst: Mirjam Baars

1. Cruijff was zelf een lerend voorbeeld

Cruijff was voortdurend bezig om zichzelf op allerlei terreinen te ontwikkelen. Als jonge jongen in Betondorp was Cruijff bezeten van voetbal. Hij ging altijd pingelend naar school: ’s morgens, ’s middags en tussen de middag. Maar Cruijff’s wil tot leren beperkte zich niet alleen tot voetbal. Toen hij midden jaren zeventig kennismaakte met golf, ging hij zich ook hier in bekwamen. Hij nam destijds jaarlijks deel aan grote golftoernooien en behaalde in 2006 een handicap van 35,3.

Door zelf een lerend voorbeeld te zijn, vervulde Cruijff een voorbeeldfunctie voor de spelers in hun team. Ook andere topsportcoaches al Guus Hiddink en Marc Lammers vervullen zo’n voorbeeldrol. Zo maken zij veel gebruik van logboekjes en reflecteren zo zichtbaar en bewust op de dingen die zich voordoen.

In de wetenschap wordt deze vorm van leiderschap getypeerd als ‘authentiek leiderschap’. Kenmerkend voor authentieke leiders is dat ze een positieve instelling, een hoog zelfbewustzijn en een hoog moreel besef hebben. Bovendien zijn ze in staat vertrouwenwekkende relaties met mensen in hun omgeving op te bouwen.

Authentieke leiders beïnvloeden hun omgeving doordat zij als rolmodel optreden. Als spelers positief aankijken tegen het gedrag van hun leider of zien dat zijn gedrag succesvol is, zijn zij geneigd dit gedrag te kopiëren.

Doordat authentieke leiders een positieve instelling hebben, levert dit ook een positieve sfeer op binnen het team. Onderzoekers typeren dit verschijnsel als ‘emotionele besmetting’.

2. Cruijff ging bewust op zoek naar de sterke punten van spelers

Cruijff wist als geen ander talenten van spelers te spotten en hierop in te spelen. Toen hij in 1980 actief was als technisch adviseur van Leo Beenhakker wist hij het talent van Rijkaard te spotten. Cruijff was ook degene die ooit tegen Rijkaard zei dat hij trainer moest worden. Geïnspireerd door Cruijff wist Rijkaard tussen 2003 en 2008 een belangrijk veranderingsproces bij FC Barcelona in gang te zetten.

Ook Marc Lammers is iemand die, vanuit de hockeysport (hij bezorgde het damesteam begin 2000 een Olympische titel), bewust op zoek gaat naar de sterke punten van spelers. Lammers, maar ook Louis van Gaal, zetten ook bewust psychologische vragenlijsten in om de sterke punten van spelers te achterhalen.

De aanpak van Cruijff, Lammers en Van Gaal komt overeen met recente wetenschappelijke inzichten in de psychologie, die men typeert als de sterke punten benadering. In deze benadering gaat men ervan uit dat iedere persoon bepaalde kwaliteiten heeft en dat het focussen op deze kwaliteiten veel energie bij mensen kan losmaken.

3. Cruijff zorgde voor een optimale teamsfeer

Cruijff kon als geen ander zorg dragen voor een goede teamsfeer. Hij deed dit door voortdurend geintjes uit te halen. Als jonge jongen ging hij met Piet Keizer muizen kopen in een dierenwinkel. Ze verstopten die in de ijsmutsen van de spelers. Dit leverde veel hilariteit op in de spelersgroep. De luchtigheid die Cruijff al van jongs af aan typeert, bracht hij later ook in bij de teams die hij coachte.

In de wetenschap typeert men het bovenstaande als het zorg dragen voor een goede teamcohesie. Teamcohesie beschouwt men als een individueel gevoel dat men behoort tot een bepaalde groep en dat men een waardenpatroon deelt als gevolg van het lidmaatschap van deze groep.

Voordeel van teamcohesie is dat teamleden een sterke verbondenheid met elkaar voelen. Ook bevordert teamcohesie het teamleren. Uit onderzoek in de topsport komt naar voren dat coaches in de sport de volgende motiverende technieken hanteren die de teamcohesie beïnvloeden:

• ze stellen iemand als positief voorbeeld
• ze maken grapjes
• ze houden motivatiepraatjes
• ze geven een positieve beschrijving van de tegenstander
• ze beschouwen iedereen (ook de wasdame) als gelijke
• ze zorgen voor inspraak
• ze maken de teamdoelen helder
• ze stralen veel enthousiasme uit

4. Cruijff was voortdurend bezig met innovaties

Cruijff staat erom bekend dat hij voortdurend bezig was het voetbal te vernieuwen. Zo introduceerde hij het aanvallend spelen volgens het 3-4-3 principe. Ook zette hij zich in voor het hervormen van de jeugdopleiding.

Topsportcoaches bouwen innovaties in hun team stapsgewijs op. In de trainingen richten zij zich op het leggen van een goede technische basis door oefeningen te herhalen en door hier variatie in aan te brengen. Door deze stabiele basis ontstaat ruimte om te variëren en te innoveren.

Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat innovaties krachtiger zijn naarmate zij klein gehouden worden. Uit onderzoek blijkt dat het de kunst is dagelijkse routines als de basis voor innovaties te nemen. Door telkens kleine veranderingen in dagelijkse routines door te voeren en hier expliciet op te reflecteren, komen effectieve innovaties tot stand. Cruijff wist dit principe als geen ander toe te passen.

Cruijff’s lessen voor HR:

1. Talentontwikkeling is taak van leidinggevenden

Voor HR is het belangrijk zich te realiseren dat talentontwikkeling in eerste instantie een verantwoordelijkheid van leidinggevenden is. Leidinggevenden zien hun medewerkers dagelijks op de werkplek. Zij kennen hun medewerkers als geen ander. Wil je de talentontwikkeling van medewerkers stimuleren, dan zullen leidinggevenden hier actief zorg voor moeten dragen.

2. HR moet zelf een voorbeeldfunctie vervullen

HR geeft vaak als boodschap in de organisatie af dat ‘medewerkers actief met hun leren aan de slag moeten’. Dit gebeurt pas wanneer medewerkers inspirerende rolmodellen om zich heen zien. Dit kan een leidinggevende zijn die bijvoorbeeld actief en zichtbaar bezig is met de eigen persoonlijke ontwikkeling. Maar ook een HR-medewerker kan in dit opzicht een rolmodelfunctie vervullen richting leidinggevende én medewerker.

Wil je als HR-medewerker gehoord worden, dan zul je eerst zelf actief bezig moeten zijn met je eigen persoonlijke ontwikkeling. Van een huisarts die kettingroker is, neem je immers ook niet graag gezondheidsadviezen aan. Met andere woorden: ‘Practice what you preach’.