Leiderschap volgens Manzoni: mindfulness

Jack Welch, voormalig topman van General Electric en in de jaren negentig het rolmodel voor veel ceo’s, zou vandaag de dag vrijwel zeker op een intensieve leiderschapstraining worden gestuurd. Het volstaat niet meer om als baas een bedrijf met ferme hand te leiden, elk jaar 10% van het personeel naar huis te sturen en de beurskoers op te stuwen.

Een topman moet tegenwoordig ook empathisch zijn en verder kijken dan de eigen organisatie. Hij moet begrip hebben voor veeleisende en soms wantrouwige klanten, burgers en werknemers en oog hebben voor de noden van de wereld. Hij moet ook kunnen en willen luisteren, en dankbaar zijn voor elke feedback. En op hetzelfde moment moet hij zeer zelfverzekerd opereren, ook al is hij onzeker over zijn keuzes in een snel veranderende omgeving, waar op elke straathoek een belager op de loer kan liggen die het verdienmodel van zijn bedrijf attaqueert.

Dat laatste punt is misschien wel de grootste uitdaging voor de hedendaagse topman. Veranderingen lijken steeds sneller te gaan en de gevolgen lijken ook steeds verstrekkender. Het aantal bedrijven dat het niet redt, groeit. Waar de gemiddelde leeftijd van het Amerikaanse beursgenoteerde bedrijf in 1958 nog 61 jaar was, was dat in 1980 nog maar 25 jaar. In 2011 was het verder teruggelopen naar gemiddeld 18 jaar.

‘’Tijdens de cursus zien managers het licht en beloven ze plechtig het anders te doen, maar eenmaal terug in de tredmolen van hun bedrijf vallen ze terug in hun oude, vertrouwde gewoontes. Dat willen we veranderen.’’ Jean-François Manzoni

Weinig bedrijfstakken kunnen ontsnappen aan de nieuwe technologische golf. Tesla valt de traditionele automobielindustrie aan met een elektrisch aangedreven auto. Digitale bezorgdienst Amazon stapt met de overname van Whole Foods in de supermarktwereld. Het zijn maar twee voorbeelden. Maar die ontwikkeling heeft ook consequenties voor ceo’s.

‘Je moet jezelf blijven verbeteren. Dat wat je op die positie heeft gebracht, zal je niet op die positie houden’, vertelt Jean-François Manzoni, de Frans-Canadese professor in leiderschap op de prestigieuze Zwitserse businessschool IMD. Hij geeft niet alleen al jaren praktische trainingen in leiderschap, omgangsvormen tussen bestuur en commissarissen, en het geven en ontvangen van feedback, maar ook over effectieve organisaties.

Manzoni, die in Canada opgroeide en ook doceerde op businessschool INSEAD, is op uitnodiging van de alumni-vereniging van IMD een middag in Nederland om een gretige zaal van circa honderd bedrijfsmanagers te vertellen wat er tegenwoordig van ze wordt verwacht, en hoe ze hieraan kunnen voldoen. Kennis en vaardigheden zijn belangrijk om de eisen van een digitaliserende wereld te begrijpen, maar sinds de financiële crisis is er meer en meer oog voor gedrag en karakter als onderscheidende factoren van een succesvolle bestuurder.

Vernieuwen is lastig

Het is, houdt Manzoni zijn gehoor voor, zaak om jezelf te blijven vernieuwen. Aan je zwakke punten werken. Misschien wel de belangrijkste eigenschap in deze tijd is een open houding voor de snel veranderende omgeving, ondanks de stress van een overvolle agenda. Alsmede de bereidheid te experimenten, ondanks het risico van mislukking.

Trainingen en cursussen spelen hier op in. Van het gezamenlijk opknappen van Argentijnse sloppenwijken en introspectieve ‘journey’s’ in de Afrikaanse wildernis, tot het afzien op de racefiets in de bergen van Spanje met yoga en filosofie als toetje in de avond, tot indringende gesprekken en oefeningen bij een gespecialiseerde managementopleiding als Insead of IMD.

De gedachte achter al deze trainingen is dat leiderschap te leren is, en niet aangeboren. Dat gedrag is te veranderen. Maar de praktijk valt bitter tegen, erkent Manzoni. ‘Tijdens de cursus zien managers het licht en beloven ze plechtig het anders te doen, maar eenmaal terug in de tredmolen van hun bedrijf vallen ze terug in hun oude, vertrouwde gewoontes. Dat willen we veranderen.’

Kennelijk is het niet voldoende om ceo’s bewust te maken van hun tekortkomingen. Een topman heeft volgens de IMD-professor meer drempels te overwinnen dan de doorsnee werkende mens. Zij krijgen zelden of nooit directe kritiek van hun omgeving. Manzoni: ‘Gevlei is eerder de norm. Bazen worden zelden of nooit tegengesproken. Het risico uit de gratie te raken is te groot.’

De ceo heeft zelf ook weinig prikkels om te veranderen. De prijs voor een mislukte andere aanpak is zeker in de boardroom erg hoog. Ontslag hangt altijd als een zwaard van Damocles boven zijn hoofd. Hij is bovendien op het pluche geraakt dankzij een bepaalde aanpak. Waarom die te wijzigen? Het risico dat het mis gaat, is veel te groot. ‘Leiders houden niet van kwetsbaarheid of onzekerheid en dus houden ze vast een succesformule’.

En toch is verandering nodig. Een moderne ceo moet in de ogen van Manzoni een flexibele organisatie bouwen die zich snel kan aanpassen. ‘Agile’ is het bekende modewoord dat hij hanteert. Dat vraagt een bereidheid te experimenteren en tegenvallers te incasseren zonder de moed te verliezen. ‘Klappen opvangen, opstaan en opnieuw proberen met een goed humeur, steeds opnieuw’, noemt hij als belangrijke eigenschap.

Vermoeidheid en time-outs
In zijn presentatie voor de Nederlandse bedrijfsmanagers geeft Manzoni een aantal praktische handvatten waarmee de bedrijfsleider met succes aan zichzelf kan werken. Vermoeidheid is bijvoorbeeld een obstakel voor verandering en de zekerste route naar routine. Wisten zij bijvoorbeeld van het onderzoek naar hoe Amerikaanse rechters een pleidooi voor vervroegde vrijlating beoordelen gedurende een werkdag? ‘De eerste verzoeken hadden de meeste kans te worden gehonoreerd. Aan het einde van de ochtend liep het percentage dramatisch terug om na de middagpauze weer hoog te beginnen. Aan het einde van de middag was het percentage weer terug op het lage niveau.’ Manzoni adviseert ceo’s daarom gedurende de dag ’time-outs’ te nemen om de accu op te laden en fris naar zaken te kunnen blijven kijken.

Een tweede probleem is dat menselijke hersenen voortdurend afdwalen naar andere zaken dan het onderwerp van een vergadering. Bijna de helft van de tijd zijn mensen geestelijk ergens anders dan bij wat er aan tafel besproken wordt. Ook dat leidt ertoe dat een bestuurder terugvalt op vertrouwd gedrag. ‘Dat hij zaken afkapt in plaats van iemand bij een punt van kritiek of kanttekening te vragen verder uit te leggen wat hij of zij bedoelt.’

De leiderschapsprofessor heeft voor al deze tekortkomingen een verrassende oplossing in petto voor de no-nonsense-managers in de zaal. Hij voorspelt dat over vijf jaar geen leiderschapstraining of cursus meer zal worden gegeven zonder een aparte training in mindfulness, al dan niet aangevuld met meditatie. Mindfulness heeft tot doel iemand bewust te maken van zijn gedrag en te leren zichzelf te bekijken zoals een antropoloog een indianenstam bestudeert en analyseert.

‘Jullie zijn te vaak niet in het hier en nu, en daardoor wint het gewoontegedrag. Dat kunnen jullie veranderen’, houdt hij zijn Nederlands gehoor voor. Zijn boodschap is duidelijk: door jezelf te observeren, wordt iemand zich bewust van zijn tekortkomingen en valkuilen. Pas dan kan er echt aan verandering worden gewerkt.

Manzoni’s stappenplan

De weg naar verandering volgens Jean-François Manzoni, sinds 1 januari 2017 directeur van IMD:

– Stop met jezelf voor de gek te houden

– Stel jezelf een groot doel in je leven. Als je dat niet hebt, waarom leef je in godsnaam?

– Knip de weg erheen op in kleine stappen

– Formuleer je doelen positief: zeg niet steeds tegen jezelf dat je mensen niet zult onderbreken, maar zeg dat je beter zult luisteren

– Beschrijf welke obstakels er zijn en hoe je die overwint

– Maak dagelijks aantekeningen van je ervaringen, herlees ze en leer ze uit het hoofd

– Plan ruimte in de dag om de accu op te laden

Hoe kan het beter?
Werk aan de winkel dus. Want zoals een soldaat dagelijks traint voor oorlogvoering, een musicus voor een uitvoering en een tennisspeler voor de wedstrijd, moet een bedrijfsleider elke dag oefenen om effectiever en beter te functioneren, stelt Manzoni.

‘Mahatma Ghandi schreef elke avond op hoe hij zich die dag in situaties had opgesteld en hoe het beter kon. We moeten ook veel vaker zaken opschrijven in plaats van te vertrouwen op het internet of ons geheugen. Door zaken op te schrijven kun je ze herlezen en nog eens herlezen en wordt het op een bepaald moment onderdeel van het langetermijngeheugen. Pas dan kunnen we veranderen. Want als we ons geen lessen herinneren, kunnen we ook niet leren.’

Niet iedereen in de zaal is overtuigd. ‘Ik heb altijd geleerd dat het meer zin heeft je sterke punten te ontwikkelen dan proberen je zwaktes te verbeteren’. Manzoni bedankt de deelnemer voor zijn opmerking, maar hij is niet voor een gat te vangen. ‘Daar heeft u gelijk in. Maar u moet zich realiseren dat we door onze tekortkomingen vaak niet eens in aanmerking komen voor de wedstrijd om de topbaan.’

Bij de uitgang ligt voor iedere deelnemer een mapje klaar, gevuld met brochures over cursussen en trainingen van IMD. Het is en blijft natuurlijk een opleidingsbedrijf.